Blog

De meeste klanten komen bij jou, omdat ze een goed beeld hebben van wat jij kunt. Dat is fijn, maar wat nou als je collega’s hebt die iets anders kunnen dan jij, dat ook relevant is voor die klant? Hoe krijg je die collega’s aan tafel, ofwel: hoe kun je cross-sellen?Cross-sell is een snelle manier om je omzet te verhogen. Naast de al afgenomen diensten verkoop je ook andere diensten of producten. Als bijeffect verstevigt het jullie relatie omdat je zorgt voor meerwaarde, voor iets extra’s.Vakspecialisten in de zakelijke dienstverlening halen hun zekerheid vaak uit wat ze weten, uit de kennis die ze zelf hebben. Ze raken onzeker als ze op het kennisterrein komen van een collega. Om die reden doen ze liever niet aan cross-selling. Ze denken dat ze overal verstand van moeten hebben en zijn bang om ‘door de mand te vallen’.<h3>Zonde!</h3>Je hoeft namelijk helemaal niet overal verstand van te hebben of precies te weten wat je collega doet. Cross-sell ontstaat als je vanuit oprechte interesse buiten jouw vakgebied vragen stelt aan je klant. &nbsp;Dat werkt bijvoorbeeld zo: je bent HRD-professional en hebt een collega – Ingrid – die juridisch en arbeidsvoorwaardelijk onderlegd is. Zonder zelf verstand te hebben van alle juridische zaken, vraag je jouw klant:<ol><li>&nbsp;Zijn je contracten nog up-to-date? 2.&nbsp; Hoe blijf jij op de hoogte van veranderende wetgevingen? 3.&nbsp; Met wie werken jullie op juridisch vlak samen? &nbsp;</li></ol>Bereid per vakgebied drie vragen voor en toon oprechte interesse in wat de klant je vertelt. Geef vervolgens aan dat het niet jouw vakgebied is, maar dat jouw collega Ingrid daar wel veel van af weet. Misschien wil de klant een afspraak met haar?<blockquote>Durf te zeggen dat je iets niet weet. </blockquote>Je hoeft dus niet zelf advies te geven of antwoorden paraat te hebben om een gesprek met je collega voor te stellen.Kortom: als medewerkers binnen jouw organisatie tegen hun klant durven te zeggen dat ze iets niet weten, boor je een enorm commercieel potentieel aan. Je hoeft dus niet zelf het antwoord te hebben op de vragen die je stelt, omdat je een collega hebt die dat wél kan.

Je hoeft niet zelf het antwoord te hebben op de vragen die je stelt

Ik werd gebeld door een vriendin. Zij is HR-interimmer in een organisatie waar ongeveer 300 professionals werken. Haar collega die verantwoordelijk is voor de commercie vindt dat hartstikke leuk en begrijpt niet dat zijn collega’s er niet zo over denken.<blockquote>Kunnen jullie een workshop geven, die ervoor zorgt dat alle professionals commercie leuk gaan vinden?”, vroeg ze.</blockquote>Ik antwoordde dat ik met alle plezier een workshop wil geven, die de mensen leuk en nuttig gaan vinden. En dat het zeker een goed idee is om hierin te investeren. Maar ik legde haar ook uit dat ze niet moet verwachten dat één workshop direct leidt tot meer verkoop.De meeste mensen die in de zakelijke dienstverlening werken, hebben namelijk een ander vak gekozen dan ‘verkoper’. Zij zijn accountant, advocaat, developer, fiscalist, bedrijfskundige of geoloog. Ze kozen voor de inhoud van dat vak en zijn bij een commercieel bedrijf gaan werken. En nu moeten ze iets met klanten, maar dat zat niet in de opleiding… &nbsp;&nbsp;Het bedrijf waar ze voor werken heeft continuïteit nodig, is waarschijnlijk gericht op groei en daar is geld voor nodig. Opeens moeten deze specialisten meepraten over geld, maar hoe je dat moet doen, is ze nooit geleerd. &nbsp;&nbsp;<blockquote>Meepraten over geld, dat zat niet in de opleiding…</blockquote>In het slechtste geval krijgen ze ook nog een target mee en wordt ze door een manager vertelt dat ze iets moeten gaan verkopen. De manager is daar zelf waarschijnlijk onbewust-bekwaam succesvol in, en kan dus niet uitleggen hoe je dat moet doen. Hij heeft nog nooit een boek gelezen over sales. Veel verder dan “Je moet niet verkopen, maar adviseren” komt hij of zij dus ook niet. &nbsp;&nbsp;Je hebt dus een commerciële organisatie die afhankelijk is van mensen die iets moeten doen waarvoor ze niet hebben gekozen én waarvan ze niet weten hoe dat moet. Dat leidt tot frustratie, een negatieve mindset en matige resultaten. &nbsp; &nbsp;De oplossing? Zorg ervoor dat je mensen positief gaan denken over verkopen, dan boor je een groot commercieel potentieel aan. &nbsp;&nbsp;

Wil je commercieel resultaat? Verander het denkpatroon over verkopen.

<h3>Resultaten halen door ze af te dwingen&nbsp;</h3>Tot een jaar of vier geleden werkte ik voor een Operational Excellence aangestuurd bedrijf. Ik was daar Regiomanager. Net als veel anderen daar geloofde ik heilig in het (dagelijks) aansturen van alle medewerkers, immers: “Hoe harder je werkt, hoe beter de resultaten”. Het liefst maakte ik met iedereen een to-do-lijstje voor die dag en checkte ik eind van de dag of het behaald was. Zo niet, dan werd ik boos. “Waarom heb je me niet op de hoogte gebracht?” “Waarom heb je resultaat x niet behaald, ik zei toch dat je het zo moest doen?” Hetzelfde deed ik voor de resultaten week na week. Haalde je die niet, kwam ik daarachter, dan had je een probleem!Op korte termijn behaalde ik daar best aardige resultaten mee. Medewerkers deden precies wat ik wilde, ik had lekker veel controle en kon zelfs in Excel mooie voorspellingen maken.<h3>‘Spreadsheetmanagement’</h3>Het bleef echter bij mooie voorspellingen. Ik denk dat ik vaker de Excel met voorspellingen heb moeten aanpassen, dan dat ik daadwerkelijk m’n doelen haalde. Al gauw verloren veel medewerkers de motivatie om elke week weer nieuwe (haalbare) afspraken met mij te maken, omdat ze wisten dat ik geïrriteerd zou zijn. Tenslotte ging het zelfs zo ver dat medewerkers begonnen te liegen over de behaalde resultaten. Uiteraard hun eigen schuld, vond ik. Totdat ze van baan veranderden…Ik begreep toentertijd echt niet wat ik fout deed, m’n medewerkers deden toch precies wat ik van ze vroeg? Ik stuurde ze toch goed aan? Ze werkten toch hard?<h3>Blunderen met leidinggeven</h3>Met de kennis van nu begrijp ik dat ik aardig wat blunders heb begaan rondom leidinggeven. Misschien herken je het wel. Een medewerker doet totaal niet wat jij wilt of wat jullie hebben afgesproken. Een andere medewerker denkt dat zij het wel even kan, terwijl jij het al ver van tevoren fout ziet gaan. Hulp vragen, ho maar! Of een medewerker denkt dat hij het wel even lekker alleen kan doen om daarmee te bewijzen hoe goed hij wel niet is.<h3>Digitalisering</h3>Sinds een jaar of vier neem ik voor mijn werk een kijkje in de keuken bij verschillende bedrijven. Met veel belangstelling zie ik dat de fouten die ik ook maakte, nog steeds aan de orde van de dag zijn. De grootste oorzaak: Het geloof in sturen op (individuele) productiviteit. Laten we daar heel snel mee stoppen.Het sturen op productiviteit is een idee dat lang, lang geleden is ontstaan. Iets met een lopende band, 6 dagen in de week, prikklokken, etc. Het is één van de erfenissen van de derde industriële revolutie en had wat mij betreft lekker in de 20e eeuw achtergelaten kunnen worden. Het sluit namelijk totaal niet meer aan op de huidige digitale revolutie (die al is ingezet toen je nog een cassettebandje in de auto afspeelde).Mijn generatie (ik ben van 1987) heeft deze digitale revolutie van dichtbij ervaren. Het verschil tussen hoe mijn ouders werkten en hoe mijn zoon gaat werken is enorm!Met name in de zakelijke dienstverlening (waar ik veel rondloop) zie je het volgende gebeuren:• Wat je op school hebt geleerd, is niet voldoende om je resultaten te halen • Regelgeving, software, collega’s en vragen van klanten veranderen in een hoog tempo • De tunnel van meer kennis vergaren heeft geen einde <blockquote>Hoe geldt dat voor jou? Hoe vaak doe jij nog de hele dag dezelfde taken op dezelfde manier? Hoe afhankelijk ben je van je collega’s? Hoe voorspelbaar is jouw output nog? Hoe zorg jij voor een hoge productiviteit? Bij jezelf en bij anderen?</blockquote>Hoe behaal je dan wel resultaten? Het antwoord is vrij simpel. Stuur op ontwikkeling! Wil je je productiviteit blijvend verhogen, zorg er dan voor dat je medewerkers zich sneller ontwikkelen dan medewerkers van concurrenten. ‘Get better in getting better!’<h2>R = A * C</h2>Laat ik deze stelling toelichten met een simpele formule (misschien wel té simpel, maar hé…)<blockquote>Resultaten = Activiteiten * Competenties</blockquote>Vroeger haalde je ‘gewoon’ de beste mensen van school. Ze hadden een goede opleiding genoten en hadden competenties te over. De opleidingen sloten immers goed aan op de functies in het bedrijfsleven. Laten we deze medewerkers inschalen op C = 5. Als je er dan voor zorgde dat ze hard werkten (A=9), kon je hele goede resultaten behalen: R = 45.Tegenwoordig werkt het net even anders. Los van het feit dat goede medewerkers sowieso moeilijk te vinden zijn, zijn de kennis en de vaardigheden die je hebt geleerd morgen niet meer voldoende. Daarbij komt stiekem nog kijken dat wij millennials (en generatie X) wel wat luier zijn dan de babyboomers voor ons (ssstt!).Zowel de Activiteiten (hard werken) als de Competenties (kennis en vaardigheden) staan dus onder druk. Als de A van 9 naar 6 gaat en de C van 5 naar 3 gaat, is de uitkomst nog maar 18. Van 45 naar 18 is dus een grote terugval!Je kunt ervoor kiezen om de A dan weer te verhogen naar 15, maar ik denk dat het antwoord meer zit in de ontwikkeling van de Competenties. Als je niks doet om de competenties te ontwikkelen, zal C = 5 automatisch dalen. Je zult dus in actie moeten komen en zorgen dat je de C verhoogt. Het mooiste is dat de grens aan wat je kunt leren en ontwikkelen veel verder weg ligt, dan de grens aan hard werken. De rek is er bij een A van 15 echt wel uit, maar die C kan wel lekker doorstijgen…Begrijp me niet verkeerd; zie dit niet als een pleidooi om alle taken, maar los te laten en alles op alles te zetten om de competenties te verhogen. Maar feit blijft dat veel organisaties nog steeds bezig zijn met het oude fabrieksdenken van de lopende band. Hoe zit dat bij jou? Stuur jij al meer op Competenties dan op Activiteiten?<h3>Zo niet, dan heb ik een aantal tips voor je</h3>Ik wil je namelijk heel, heel, heel graag helpen om af te stappen van het sturen op productiviteit. Omdat het niet meer werkt. Omdat mensen er niet blij van worden. Omdat het mensen over hun grenzen heen laat gaan. Omdat je team en de resultaten als een kaartenhuis in elkaar storten als jij weg bent.• Lees ‘An Everyone Culture’ van Robert Kegan (Harvard) over hoe je een (leer)cultuur voor iedereen kunt ontwikkelen. (Best pittig, maar heel leerzaam!)• Experimenteer met het loslaten van het sturen op productiviteit voor bijvoorbeeld een week, een maand of een kwartaal. Wat gebeurt er? Zijn de resultaten echt drastisch afgenomen? Of zijn ze gelijk gebleven? Of zelfs toegenomen?• Organiseer voor je medewerkers een dagdeel in de week, waar ze zichzelf kunnen ontwikkelen. Geen werk, gewoon leren. Laat ze een boek lezen, podcast luisteren of een training/webinar volgen, laat ze wandelen met een collega of feedback vragen aan een klant. • Absolute MUST: Wanneer een van je medewerkers naar een training of opleiding is geweest, zorg er dan voor dat hij/zij de andere medewerkers in een korte presentatie (max. 15 minuten) vertelt wat hij/zij heeft geleerd. Zo stimuleer je ‘meesterschap’, ontwikkel je een leercultuur en wie weet leer je er zelf ook nog wat van! En daarnaast verhoog je de ROI van de training/opleiding!• Werk toe naar een proces om te leren. Dus geen losstaande heidagen of trainingsdagen meer. Bouw een ritme (bijvoorbeeld 1 dagdeel in de week) waar medewerkers aan de slag kunnen met hun ontwikkeling, in het kader van de afgesproken resultaten.

Blog

Je hoeft niet zelf het antwoord te hebben op de vragen di...

Wil je commercieel resultaat? Verander het denkpatroon ov...

Aan iedereen die nog gelooft in sturen op productiviteit